一 弃医从商

　　李晖是先拿到博士学位，然后又去读MBA的。

　　李晖1992年毕业于北京医科大学，接着就到美国俄亥俄大学药理学院读医学博士，主要从事一些药理学的基础研究，包括一些临床的试验研究。这是一条将来作科学家的道路。三年半后，1996年的夏天，他顺利地拿到了博士学位，然后到密歇根大学医学中心，做临床治疗的研究。当时也是基因方面的项目，是一个高科技产品。

　　李晖说，他出国的时候，就打算将来还是回到国内做事业。读书期间，也是每年都回来一次，对国内的情况还是有所了解。从当时的角度看，回国做科学家不大现实，毕竟受经费等各种条件的限制，不象在美国搞研究的环境那样好；在国内，搞一些实用的东西可能更为现实。以前在国内，李晖也是对商业比较感兴趣，在接触到越来越多的事情后，逐渐地也就产生了弃医从商的念头。这个念头是在1997年萌发的，他看到国内的发展状况，就想通过一个商学院的学习，来改变自己的职业生涯。因为那时他正好在密歇根大学，而密歇根大学也有非常好的商学院。1998年，李晖顺利地考上了密歇根大学商学院。

　　在商学院里，他学到了很多东西。李晖说，密歇根大学商学院讲的都是一些commonsense(常识)，大家都懂的道理，但是商学院能够把这些浅显的道理，一般都能观察到的现象，提炼总结，将其精华理论化，系统化，这是他觉得是美国教育水平比较高的地方。在此之前，李晖也在国内上了18年学，觉得国内和国外的教育在这一点上的差异比较明显。商学院的教授不是照本宣科，都是case study(案例学习)。李晖说，书虽然要你买，但从来不用，甚至可以是买了书，到考试完，书还是崭新的——如果不想看书的话。书是参考用的，有些知识记不起来，可以去翻书参考。但大多数时间还是去研究case，上课也是通过案例

　　分析，全是从现实中来，再回到现实中去，一个行业一个行业帮学员进行分析，教给学员一种商业的思维方式，教师是通过分析传授，而不是灌输。比如，实例分析可口可乐和百事之间的竞争是怎样、民航方面那个航空公司没能成功、医药行业，这个药品是什么特点，脱离了这个特点，可能就会遇到怎样的失败。一听真是恍然大悟，对于如何分析市场，分析客户，都非常有帮助。在密歇根读商学院还有一个好处，就是很多的project(课题或是项目)，教授也参与其中，他们可能是扮演一个顾问的角色，而由学生来解决具体的问题，这样就可以在实例中来运用到课堂中学到的知识。密歇根大学商学院的大多数考试也都是这种案例分析或是group study。虽然读两年MBA花的钱很多，但是李晖还是觉得物有所值。

　　提到上商学院，李晖在国内跟很多朋友、年轻人有交往，他觉得很多人在联系国外商学院上还有一些误区。一个误区就是，考很高的GMAT分，就能够联系去好学校。实际上，李晖认识很多GMAT考满分的人，但国外的学校并不录取他们。李晖认为，关键的是，让学校判断出自己到了一定的发展阶段，确实需要这样一个MBA教育。所以GMAT分，估计可能也就是占入学机会的25％，学校通过这个分数来大概推断出一个申请者的数学、逻辑和英语的水平。有25％来自于申请者的经历，过去大概是做什么的，有什么样的经历，职业生涯的发展状况等。有25％来自于申请者的essay(短文)，一般来说，essay有四个题目供你选择，要求写一篇四百到五百字的小文章，看申请者现在是否需要一个MBA。李晖说很多国内的朋友要他帮忙写这篇短文，或者是找一些书来模仿，但他觉得，这样都写不好。这种essay写的必须是个性化的真实所感，让学校明白申请者在这个时候需要商业教育，需要MBA，而且确实“门当户对”，比如说申请者要学统计，应该到芝加哥大学；要学marketing(市场)，可能要去西北大学；如果一个申请者说要到芝加哥大学学marketing，那学校肯定不会录取。至于密歇根大学商学院，李晖说是比较general(普遍，通用的)，比较平衡，各方面都比较均衡。李晖自己在写申请的时候，也是前前后后写了很多遍。一开始也是套话连篇，后来和朋友交流，自己琢磨，最后终于写出一份相当个人化的esssy。所以如果一个申请者的essay不能让学校满意，学校肯定是不要的。最后25％就是interview(面试)，学校会通过老师，校友从面试来考虑申请者的能力是否和学校所谓的气氛相匹配，包括谈吐、气质等。这种多元化的招生制度，是李晖非常有感受的一个地方：国内以前招生，不管是高考还考研究生，分数都是最重要的，但在国外分数最多占25％。

　　在密歇根大学商学院读MBA，李晖首先提到的就是团队精神。包括密歇根大学在内的很多美国学校都很重视teamwork，团队精神。因为安排一般都是小组的案例分析，或是家庭作业。包括一些project也是如此。这样能够为学员创造一种在将来公司的氛围，因为以后在公司，要和各种不同的人打交道，在学校里能够创造这种氛围，可以给学员提供一个锻炼的机会。美国的一流商学院，都是有来自五湖四海的学生，密歇根大学商学院也不例外，它有来自60多个国家的学生。各国的人，各国的文化在这里交汇。在学校里，李晖结交了很多不同国家的朋友。李晖说，在读书的时候，接触到不同文化，不同背景的人可以为学

　　员在将来的international buziness中提供一个非常好的基础。

　　对比国内外商学院教育的差别，李晖觉得在国外学MBA，案例和课程设置要更紧密，所学的东西也要多些。李晖说他没有亲身经历过国内的MBA教育，这只是通过和一些朋友聊天，翻阅国内所用的教材得出的印象。他觉得国内一些商学院目前更象是一个交际的场所，为学员们提供一个认识人的机会。李晖说在美国，上商学院确实也是一个交际的机会，能够和各种各样的朋友接触，但是美国好的商学院，在教学上课程量也是很大的。

　　在李晖看来，现在国内MBA可能有过热现象。他认为，其实很多管理知识．管理经验不是通过一个MBA学习就能达到怎样的高度。MBA在美国主要是培养白领，它并不是直接通往企业领袖的捷径。MBA教给人们的是规范的管理体系，而企业领袖还需要多年的摸爬滚打。国内MBA学生的期望值似乎高了一些。同时，在美国有几百所商学院，但是真正大公司去招人的也就是20多所，并不是所有的商学院教育都会给学员创造一个优越的就业机会。李晖说这也是他学完MBA之后才有的体会。其实美国非常重视“门第”的观念，甚至比中国还要厉害。

二 医商之间

　　李晖当时虽然选择了商学院，做了所谓的弃医从商。但他毕竟不能完全离开过去所学的东西，前后加起来，他学医也学了10多年了，不能就此都扔了。而他自身的优势，也就在这方面，在医学或是药学领域开拓，将商业和医学充分结合起来。

　　所以MBA毕业后，李晖就选择在医药学领域开展自己的工作。毕业之初，李晖先是到美国一家公司从事医药信息分析方面的工作，向一些药厂提供一些咨询信息。他们公司通过一些渠道来收集信息，然后建立一些模型进行分析，将信息加工后再卖给用户，帮助他们找准市场。李晖在那里工作了一年多一点的时间，之后，他遇到了一个回国的机会。

　　他原来一直打算是要回到中国的，也一直在捕捉这种机会。2001年，另外一家美国公司在北京要发展电子商务，做一个医疗保健系统。他们通过别人介绍看到李晖的经历，就去找他，问他是否愿意回来工作。李晖说，这也算是一个天赐良机，他正想回来看看，于是就答应了。

　　2001年8月，9．11事件前不久，李晖回国了。当时，这家美国公司的想法是建立社区医疗卫生信息系统，通过这个系统来整合人的疾病档案，为医疗行业，包括药厂、医疗保险公司等提供信息增值服务。李晖认为这个想法确实很好，而且和他以前的设想完全一样。他回国的时候希望很大，想把自己在美国学校和公司实习所学到的知识应用到实际中，而且这 是一家美国独资公司，他认为在包括人际关系以及产品管理等理念上会比较先进。

　　但李晖到这个公司之后，第一次会议，就遇到一个棘手的问题。他在公司里是负责市场和企业规划。刚回来两个星期，李晖和技术、销售部门一起开会。在他回来之前，公司已经开发这套软件快4个月了，而他是刚接触这个产品。本来开会的原定主题是讨论软件的演示版，但李晖提了两个问题：第一个是，这套软件的客户定位是什么，第二个问题，定位这些客户，这套软件所能给提供的价值是什么?为什么客户要购买这个产品，李晖认为这是两个再平常不过的问题。

　　但令他感到惊奇的是，公司的销售和技术人员都告诉他，是他来负责市场，应该由他来做这项工作。李晖顿时感到非常的困惑。的确，这项工作应该由市场部来做，但此前公司并没有市场部，只有产品开发部．技术部和销售部，而这个产品既然已经开发了4个月，马上就要成型了，相关的调查总是要的。正常的程序是，一个产品在开发之前，首先应该做大量的市场调查，应该选择来定位在哪些客户上，然后提炼出产品的价值和特性，再围绕这个特性来开发。所以，李晖就对公司CEO说，这个项目应该停下来，连定位都设明确，那怎么去开发、设计好软件，又怎么能够设计好这些软件。开会定的时间是两个小时，上午就结束。最后没办法，一直在讨论，中午大家买几个盒饭简单一吃，下午还接着讨论。后来因为公司合同的期限限制，这个产品应该在11月中旬给他们的合作开发客户去安装，公司已经没有时间重头再来了，只能按以前的做法做下去。李晖说，他在美国读完MBA，一回国却遇到这种情况，就觉得确实有差距，好像是颠倒过来。后来，他跟很多的同学说起这事，他的同学也都觉得是一个笑话。事后，孪晖的分析是，在20世纪70、80年代，中国敞开大门之后，国外传来的很多产品，它们的特性都是在欧洲或美国市场上很成熟了，所以到了中国后只要把它拿过来销售就行了；而技术队伍所要做的可能就是本地化一下，然后再保持一个维护功能；产品最主要的还是靠销售，所以很多公司实际上是没有真正的市场部、企业规划部，而只有技术部和销售部。这家美国公司可能也是沿袭了这种传统，不知道研发先是从客户来，了解所谓意向，然后围绕这个意向提炼出一些核心的东西，产品概念，再去组织市场调研，去验证想法，形成一个产品的概念，再经过磨合，最后形成一个完成的产品概念。这样，接着再去开发，再去研制，再回到客户验证，这是一个不断循环往复的过程。

　　李晖在商学院受到的教育是必须要脚踏实地，尤其是要把市场的前期调查充分做好，在中国搞产品的话，不了解市场，肯定搞不好。而这冢公司的主管可能并没有从financial(财务)的角度去算，没有想到这个产品能不能赚钱，只是想先开发出来再考虑能否卖出去。李晖说，他的观点是，经商最主要的目的还是应该以最大效益为核心，毕竟经商不是公益事业，否则商业就不成其为商业了。商业应该是要赚钱的，不管是持股人的利益最大化，还是其它的方式，都应是以盈利为主。这个医疗信息系统是要给社会带来好处，提高人的健康管理水平，但这仍然是一个商业化的产品，要考虑到赢利的问题。

　　时间过得很快。2001年11月底，产品开发所面临的困难也越来越突出。公司也一直在开会、研讨。研讨了两，三个星期，决定是还接着开发，但是定位有些转变：原先定位是社区医院，现在定位到一个城市当中，为整个城市的医疗系统建立一个数据库，这样在成本上会降低，因为一下子就是一个很大的客户。但这样也存在困难，因为要覆盖整个城市就必须依靠政府，需要政府强有力的支持，包括资金能否到位等。李晖说，这样做确实会导致很多问题，但是没办法，有点骑虎难下的感觉，既然要继续做这个项目，只好这样。当时，他在公司开会的时候，首先提的建议是停，不要再开发这个产品，立刻转向；如果这样不行，那么第二条建议就是，不要定位在一个社区上，而要定位在中小城市上。当时他们也一直在争论之中，公司最终还是选择李晖的第二条建议。李晖也提出产品应该由他所在的市场部来掌握，由市场部来定这个产品的基本功能等，但技术部、开发部又觉得应该由他们来，这样反反复复又争论很久。

　　到2002年的2、3月，这套医疗信息系统终于有了一个大体的样子，但更大的麻烦也接踵而至。2002年初，美国经济泡沫破碎的影响力越来越大，李晖所在公司的海外总公司，在以前也投资光纤，在最近一两年中已经赔了几百亿美元进去，于是开始有意地收缩市场。这个医疗系统投资开发了一年，产品还不能立刻带来效益，公司最后决定在2002年的6、7月份撤资，退出市场。

　　李晖的归国第一段职业经历，就这样划上了一个句号。而这其中所得到的经验教训，也许是最可珍贵的。从这段经历中，李晖也看到很多国内企业和国外企业之间的差异。

　　最显著的是，美国的企业运作一般比较规范，国内企业在制度上则不够完善。李晖打了一个比方，来说明这个问题。这就象中国人到美国，做饭的时候说，加盐少许，但美国人就会问，这少许是3克，还是5克，他们可能会用量杯量，天平称，数据都要定量。李晖认为软件行业也应该这样规范化。他说，印度和中国人在数学、逻辑和工程上的智慧是同等的，都比较聪明，甚至中国人还要更聪明些，但现在印度已经成为软件大国，而中国的软件在世界上还没有太大的竞争力。这其中有一个重要的原因就是，在印度，1 0个人写出的东西，一个人就可以鉴定、修改、使用，因为大家的格式都一样，非常标准。但中国人可能是1 0个人写出的东西，要1 0个人才能修改，每个人的方式都不太一样。李晖在公司就深有体会。他们公司在版本升级的时候，浪费了大概有百分之八九十的时间， 这个人一升级，那个人不知道，还在原来的基础上改，最后软件设计得非常乱。后来公司也认识到这个问题，看到没有一个系统化的管理，于是就去做IS09000论证。其实，本来这个产品完全不要这种认证，公司的目的也是要通过这种认证来强化管理。但这个论证最后也没有做完，因为不久后投资方就撤资了。

　　中美公司在人事制度，人事观念上的差别也让李晖体会很深。李晖其实比较早就预感到产品可能会无疾而终。他从网上可以觉察到美国经济的泡沫正在破碎，公司投资光纤赔了很多钱的消息网上也有。那时，他就预感公司的前景将不会太好。但是按他个人的习惯，他不能对员工去说这些事，因为他的上司没有对他说这些，他当然也不应该对员工说，毕竟这是他个人感觉出来的。后来，到了6、7月，公司撤资，最后员工要走的时候，他们就有一点责怪的意思，埋怨说为什么不早点说出来。因为以前李晖在给员工安排工作的时候，本来是一个长期的计划，一月份调查，二月份评估，有一个连续性。但是后来，感觉到可能会有问题后，他就根据这种变化，将长期的计划，变成短期的工作，要赶紧先给公司创造收入。这种思路，员工们就觉得有点不可思议，怎么前一个月要我们做这个，后一个月又要我们干那个。但是李晖自认为又不应该把这种事情说出来。在美国公司．只要上级不说，下级也就不对外公布；而中国公司好像因为小道消息比较发达，大家就觉得一个人知道，全公司人都应知道。

　　人事差异的另外一面是级别关系。李晖说，在美国，公司内部层层的级别比较严格，一般来说，下级不敢说上司的坏话。假如一个人要跳到另外一个公司，一般都需要原来上司写评语、推荐信。同时，如果一个人到新的公司去，说我和原来的老板关系搞不好，那新的老板心里也不会太放心。可是国内，企业里这种层层级别关系，不太明显。李晖也参加过公司的招聘，和一些应聘者面谈过。有一次，李晖问一个应聘者，你在原来公司也做得很好，为什么还要到这个公司来。应聘者回答说，原来公司里的这种层层管理太严格了，有什么事，要先去和顶头上级报告，他觉得他要跳跃这些层次。当时李晖就感到，美国公司的做法比较规范，可以避免越级反映所造成的误会。

三 寓医于商

　　在2002年6、7月份，美国公司开始撤资后，李晖也面临着选择。他的出路有两条：第一是，接着找一家外企，仍然从事市场开发工作，而当时也有一些公司想请他过去。另一个选择就是自己干，开公司创业。最终，李晖选择了后一条道路。

　　李晖说，促使他选择创业的原因有几个。第一，他在原来的工作过程中，也积累了一些客户，逐步打开了一些市场，那是他们在放弃社区概念，转向中小城市过程中所做的积累。第二个因素，则是人的原因。虽然公司的整个管理体系存在问题，但他们公司他所在的部门，确实有国内比较好的人员。部门里面年轻人的奉献精神很让李晖感动，这些年轻人都是很想通过自己的努力获得事业上的回报。当时，李晖就觉得他要是抛开这些年轻人一走了之，真是有点对不住他们的努力和付出。而且他们和李晖，已经形成一个team，彼此之间也有了相应的默契。这些员工甚至对李晖说：这么好的机会，为什么不干；我们跟着你来干，开始连工资都可以不要。

　　年轻人的这种态度，为李晖最终定下自己的选择起了关键的作用。2002年9月，李晖他们开始筹备公司，然后非常快，10月，就在中关村孵化园区注册。当时他的公司只有7个人。

　　新公司延续了老公司的一些业务，但在经营策略却有了不少的转变。有了上一次产品开发的教训后，李晖的经营理念是，先保住，让公司能够生存下来，不能从一开始就赔本。从现在来看，公司的业务发展确实还不错，已经陆陆续续签订一些合同。李晖认为这也是前期市场分析所起到的作用。在那家美国公司的一年让李晖有很多挫折感，甚至是不愉快，但也让他学到了很多东西，通过这个平台他了解到中国市场的一些情况，这为后来的事业创造了一个非常坚实的基础。李晖说，没有这一年的经历，他也不会有现在的发展。而在中国做生意，有很多意想不到的东西，这使得他的MBA教育经历也能发挥出作用，可以通过在商学院所学到的知识．来避免风险；虽然不能做到完全避免，但是在风险发生的时候，可以有相应的策略和方法来改变和适应环境。李晖现在的公司完全是以市场为中心，虽然他的技术有很多是从美国引进的，但他并不局限自己的技术，而完全以客户需求为主，客户想要什么，他就尽量提供什么，以服务创品牌。

　　李晖现在的公司业务主要有三大块。第一个是以医院的成本核算为核心，提供咨询服务。 目前中国大多数医院还是事业单位，管理模式也是行政机构式的，不能适应市场的需求。随着医疗保健制度等医疗改革的推进，医院正在逐渐向企业化迈进，很多医院想把经营的思想引入。但目前医院的管理者大多数都是学医出身的，不太懂管理。所以公司的第一项业务就是，提供咨询服务，帮助医院建立一个经营体制，树立企业经营的概念。因为管理一个医院，首先必须要懂医，同时还要熟悉管理，包括财务、市场等知识，在现在的中国，这样的人还不 多，这正是李晖的优势。李晖还是很自信，他的信息真正能合乎医院的实际，帮助医院进行管理，提高收入，降低成本。

　　公司的第二个业务，就是帮助一些医院的科室建立比较精密的数据库。因为这些科室逐渐要与国外接轨，不管是申请基金，还是和药厂合作，试验药方，都需要大量的数据。而目前大多数医院的数据都停留在纸张上，无法有效地利用。李晖公司的数据库则可以帮助医院进行很好地分析，所以他们也抓住这个时机，把国外的一些先进的软件带进中国，推向市场。

　　第三项业务则是以前公司的业务，以信息增值化为核心的信息系统。但对客户定位有所不一样，具体的产品也就不一样，如给一些政府机构提供相应的软件，也是通过数据库的形式，帮助他们整合医疗管理信息，建立审批平台等。总的来说现在市场上这样的公司并不多，李晖的公司走在前列，如果能够先把这个市场占领，有一项非常专业的技术，公司的前景是很乐观的。

　　李晖说，公司在现在这个阶段不会搞一些长远的计划，去开发非常高新的技术。因为作为公司还是要有利润的。

　　谈到高新技术，李晖认为，据他个人的观察，中国现在没有一家真正意义上的技术公司。李晖在美国商学院读书的时候，老师将所有的公司分为三类。第一类是所谓的技术公司，如Intel，中国现在没有这种公司，美国有；第二类，流程作业公司，象Dell(戴尔)，沃尔玛等，这类公司中国有，比如海尔。其实，海尔在技术上并没有太大的优势，它是通过管理流程上的集约化降低成本，扩大市场能力。第三种，是以客户为中心的公司，像IBM．Oracle(甲骨文公司)。Oracle的产品确实不错，但它已经把公司的策略转移到服务上。而现在很多以前是技术领先的企业，也逐渐向服务、客户至上转变。李晖认为他的公司就属于第三种类型，完全以客户的利益最大化为主，同时自身也获取利润，达到所谓的双赢。

　　回顾自己从读MBA到创业这些年的经历，李晖颇有一种“五年河东，五年河西”的感觉。MBA刚毕业的时候，班里很多同学都愿意去做consulting(咨询)，也有很多人去做投资银行，只有不多的人选择去做实业。但现在，同学中没有工作的，大多都是以前在做咨询。成功和失败并不是恒长不变的，而从能成功中总结经验，从失败中汲取教训，才是一个MBA所必须具备的素质。